时间: 2004-06-08 / 分类: 混合理论 - 城市色彩日志 / 浏览次数: / 0 个评论 发表评论
新主管如何生存?
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  身为一位主管不能再像以前只管好自己就行了,必须更清楚上司与部属对工作的期待,分清楚事情轻重缓急,以决定优先顺序,同时运用授权让员工和自己都能成长,并通过正确的绩效评估和鼓励部属。

  你可能已担任主管很长一段时间。还记得刚升迁时心中的惶恐吗?当时是否希望有人能提供一本圣经,告诉你如何做一个主管?不久前出版的《新主管存活手册》(The New Supervisor's Manual一书,作者沙门(William A.salmon?针对新上任的主管,提出一套实用的建议。

  在担任别人的部属时,你或多或少对上司的管理方式不太同意。现在,你已身为一个主管,究竟该怎样做决定?该先处理哪些事情?你可不能像从前那样,只管自己的事情就行。你必须有一个主管的样子,分清楚事情的轻重缓急。必须知道部属在做什么,他们的感觉怎么样,他们对你又有什么期望?

  ■ 先做好沟通的功课

  首先,作为一个主管,你应该先做一些功课,必须对公司的发展有清楚的了解,公司以前的业务是什么,现在是什么、未来又有可能要发展些什么、公司的使命宣言是什么、组织结构如何、重要部门之间彼此的关系和互动如何、部门主管是谁,对于这些问题,你必须在心里面有一张清楚的地图。

  此外,你必须了解3种重要关系人在想些什么:你的上司最重视哪些事情?他对你的期望有哪些?你有没有哪些权限可以自己做决定?你希望你多久和他沟通一次?他最讨厌的事情是什么?哪些人是他的朋友,哪些人又是他的敌人?

  对于顾客,你必须知道他们真正的期望是什么。不要以为你已经知道他们要什么,你必须和他们谈谈,才会更清楚了解。此外,和部属个别谈一谈,诚恳地问问他们,最大的期望和关切是什么,他们希望看到哪些改变。

  管理大师杜拉克曾说,60%的办公室问题都是因沟通不良产生的结果。要做一个好的主管,你必须好好加强自己的沟通技巧。

  你和上司沟通的方式,不能用在部属上,同样地,你对个别部属谈话的方式,也跟你和一群人沟通的方式不同。不论对谁,你的态度都要清楚、开放、诚实。沟通最重要的基础,就是你平常在办公室的声誉、可信赖度,和你想表达的想法。如果部属觉得你另有企图,或者讲话不诚实,他们不会相信你的话。

  ■ 设定工作的优先顺序

  作为主管的一个重要工作,就是订出事情的优先顺序。第一线主管最重要的10件事情是:一、决定优先顺序;二、定好计划,分配工作;三、协调工作;四、观察、评估员工的表现;五、根据部属的表现,作出精确而诚实的回馈;六、为员工提供训练;七、处理必要的行政和文件作业;八、向部属清楚沟通政策、流程;九、立即处理问题和冲突;十、找出改善工作的方法。

  先和上司谈谈,他希望你对公司有哪些贡献,对你的部门又有什么期望。然后列出完成的时间,这些就是你的目标。订目标的时候,应该要注意SMART原则(specific?measurable?achievable?relevant?timebound?。也就是说,目标要:

  一、明确。明确地说出必须完成什么事。

  二、可衡量。可以让你追踪做了什么事,什么还没做。

  三、可达成。所订定的目标不要不切实际,免得突然让部属觉得沮丧。

  四、相关。目标必须能够支持公司的使命、目标和策略。

  五、有时间限制。决定是否该时间内完成,或者应该每隔一段时间就完成。

  在拟出优先顺序后,就要列出你的工作计划了。首先应具体写出你应该做的事,这些活动应该是同时,还是按顺序做。把时间表写下来,其中还应该包括人、时间、钱和材料。此外,写清楚可能会发生的问题,例如机器故障、材料耽搁等可能让你无法达成目标。找出最可能发生的问题,想想该如何预防减少伤害程度。

  尽量把你的计划和上司、部属,和任何可能帮助你的人讨论,确保他们了解自己扮演的角色。当计划改变时,也要立刻让他们知道。

  ■ 学习授权的艺术

  想要让日子过得愉快,或者未来有机会承担更大的责任,他必须学会授权。授权不是把一大堆你不要做的事情往下丢,而是应该把你很喜欢做的事情分担给员工,让他们有更多挑战,提高能力。如果你学会授权,还可以让你把注意力更集中放在那些你无法授权的事情上。

  什么时候授权?当你有信心员工准备好承担这些责任的时候,想一想,他们对组织目标投入吗?他们想不想要接受新挑战?要办理的事情很急迫吗?

  把你目前的工作列出一张表来,决定一下那些工作上司会特别注意,哪些工作还需要教导员工,把这些工作留着,其他就是你可以授权给员工的工作。把哪些表现不错的员工,和这些工作连起来。哪个员工适合哪项任务?最困难的可能是哪个部份?怎样激励他们去做?

  决定之后,告诉员工你的想法背后的原因是什么,清楚让他知道你希望他完成的工作是什么,以及他有多少权责。例如他做每个决定之前都必须和你先讨论,或者他可以在什么范围之内做决定,时间表是什么。

  让员工觉得你对他们很有信心。千万不要把事情拿回来自己做。如果有问题,要了解症结是什么。也许是员工信心不足,也许员工不了解你的期望,也许你的标准太高。找出原因后,在下次授权的时候,就可以做得更好。

  绩效评估的目的不是为了替员工打分数,而是把他们的工作和公司目标结合在一起,同时找出员工还没有被开发的能力,给他们支援和鼓励。

  进行绩效评估时要客观,讨论的重点有两方面:员工的工作习惯和结果。工作结果指的是具体产出,例如拿到多少张订单、每小时处理多少份文件、达到预定进度多少;习惯则是员工的行为和公司规定的标准有多少差别,例如员工的操作程序是否不遵守规定、不注重安全、常迟到等。

  评估员工绩效时,要尽量具体,用实际的例子支持你的观察。避免说一些抽象话,例如”请改进你的态度”、”你要让客户能够信赖。”但也不要因为一次事件,就让你的评估太正面或负面,或让个人情绪影响判断。每个人都不一样,表现也可能不一样。作为主管,必须认清这个事实。

  这些看来简单的基本重点,却是决定一个主管未来表现最重要的基础。还记得你最讨厌的上司吗?他所欠缺的,可能不是什么复杂的理论或技术,不过就是这几个问题而已,沟通不良、不会授权、不懂得如何开会,或者绩效评估做得不好。

  新手上路,请别忘了这些做主管的基本功课。

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